信息化助力搭建工程造价企业新模式（文字版）

2018-03-22 09:17:17 来源：重庆市合川区财政与会计行业协会 浏览：92次

陈登明  陈永斌

（重庆开源工程项目管理有限公司  重庆   400030）

一、序言

信息化浪潮风起云涌，各行各业因为信息化的助力，行业生态已经发生了天翻地覆的变化。信息化已经不仅仅是一个工具，更是一种模式、一种生态，一种理念，一整套哲学。企业作为社会的经济组织单元，首要任务是生存，其次是谋发展，根基都离不开对经济利益的追逐，对企业自身资源和外部社会资源的整合利用，离不开高效率的资源优化配置，否则谈不上竞争力，跻身行业第一梯队就是一句空话。企业要想对资源能力做高效配置，前提之一是要具备对信息资源的开发和利用，一整套高效便捷的信息管理系统无疑在其中扮演了举足轻重的作用。

工程造价行业信息化建设在整个建筑行业内走在前列，因为有着对工程投资和成本控制等大量数据的计算处理工作，一些IT厂商抓住机遇，研发并推出了各种各样造价工具软件，为工程造价行业信息化建设做出了贡献。工程造价企业由于中介机构的地位和作用，往往对造价企业自身的管理信息化常常不予重视，没有形成造价企业自身的管理信息系统。在工程造价行业，形成了工具软件多，管理软件少；别人软件多，自身软件少的局面。一些有战略眼光的工程造价企业在竞争激烈、跨界打劫的背景下，充满危机意识，积极探索工程造价行业管理升级转型的模式和路径。

以重庆开源工程项目管理有限公司为例，自2005年成立以来，积极拓展业务，强化生产管控，规范业务流程，细化表单模板，夯实管理基础，不断创新经营理念，积极引入新的发展模式。在重庆市范围内，已经具备很高的知名度和美誉度。从2012年甚至更早，公司意识信息化、互联网、大数据、云技术、BIM技术等现代科技对企业发展的影响，开始把企业管理信息化提到议事日程，并加大信息化方面的投入，自身研发咨询项目管理系统，取得较为明显的效果。随后，对信息化的投入不惜重金，包括行业信息化的发展现状，工具软件和管理软件的同步发展。紧紧围绕企业做强做大、秉承平台发展的战略理念，坚持以信息化带动管理规范化，以规范化促进标准化，以标准化融入信息化，积极开发信息资源，推广应用信息技术，提升造价咨询项目管控能力，强化运营风险管控，为企业的快速健康发展提供强有力的IT平台支持。

二、科学规划、务实推动

有的企业信息化变革属于问题倒逼型，是到了非搞不可的地步实施绝地反击，终获成功。但重庆开源工程项目管理有限公司是在行业发展趋势和企业家战略眼光实现了交集，主动实施开展的。在管理信息化启动之初，公司对造价行业未来发展进行了思考，对包括自身在内的造价企业发展进行了战略梳理，以未来的业务发展战略为导向，梳理了公司的信息化规划，明确了公司信息化建设的方向、目标、途径、策略和步骤，提出了以信息化为契机，倒逼公司管理规范化、标准化，通过IT平台管控，实现效率提升、成本降低、风险防控、科学决策，为公司进一步整合社会资源，提升组织能力奠定基础。

按照信息化发展规划，重庆开源工程项目管理有限公司确立了“自身研发与外部引进两线作战，过渡期间逐步取代”的选型策略。公司自身独立投资研发了造价咨询项目管理信息系统，但囿于统计查询及报表功能缺陷，决定引进社会成熟的咨询项目管理系统。为了不影响业务的开展，采用了原系统继续使用，新系统边学边试用，直至新系统完全成熟后，采取新系统代替原系统的方式。经过近三个月的培训试用、考核评价后，觉得新系统完全成熟，员工对新系统使用进入正常状态，当成习惯，就全面推行新系统的全员、全项目、全过程的应用了。

在新系统实施策略方面，公司根据系统特点和员工信息化的状况、公司内外环境等因素采用了“统筹规划、分步实施；易用先上、急用先上；稳妥推进、务求实效”的策略。

统筹规划、分步实施。社会引进的咨询项目管理系统因具有较高的灵活性和具备较多的业务板块覆盖功能受到公司的青睐。在多功能排序选择过程中，公司对整套系统先行测试使用，掌握其操作应用和熟悉其功能模块后，根据公司实际，实施了切块三段，逻辑排序，逐步实施、逐步应用的方式。在工程造价点项目（预算编制、预算审核、结算审核等）、跟踪审计项目、互联互通项目实施应用方面，分阶段培训、上线应用。同时对整套系统的上线应用从组织分工、权责梳理、推进程序、实施策略、实施方法、进度安排、培训手段、考核评价、奖惩机制、上线应用等方面做了系统梳理，确保大处着眼，细处着手，取得实效。

易用先上、急用先上。为了在信息化引发的管理变革过程中迅速见到实效，取得阶段性的胜利果实，稳固变革成果，推进信息化变革信心，公司把复杂的单位管理员操作和简单的操作人员应用区隔开来，把单位管理员操作定向培养一批对信息化感兴趣、有计算机基础知识、知晓造价业务的人员，对操作人员只需要学会发起流程、填写表单、上传附件、提交审核、统计查询等，整体上减少实施抵触情绪。对预算编制、结算审核等点项目实施较为简单的第一阶段先上，对跟踪审计项目、互联互通项目等较为复杂的分别放在第二阶段、第三阶段上线应用。从业务结构上看，公司的点项目占比较大，产值较高，因此，公司急需的也是点项目管控系统，把点项目上线应用放在第一阶段实施符合公司管理要求。

稳妥推进、务求实效。信息系统应用不是上线了项目就行，必须把每一个上线项目落到实处，严格按照规范操作，真正起到过程管控的作用才能算真正上线应用。为了保证项目真正上线应用，开源咨询项目实施推进小组组织业务骨干编写了咨询项目管理系统表单填写规范、附件完整性规范和及时性操作规范等，并对各个流程环节涉及到的表单和文档编制了表单样板和文档模板，方便该环节操作人员按统一的格式和标准上传附件，同时可供参考借鉴模板内容。同时，开源咨询项目实施推进小组开展了形式多样的操作培训活动，并对每次培训活动进行了考评，推行积分制度，实行考评结果与积分挂钩的奖惩制度。实施推进小组还组织一对一跟踪辅导上线活动，手把手教、一对一示范如何规范填写和上传附件等，成了项目操作人员的服务员角色。为了强化系统应用执行力，公司成立了效能督导部，不仅对线下项目进展起到监督指导作用，同时效能督导离不开信息系统的支持，通过系统规范填写上传附件等解决效能督导的信息传递问题，效能部对系统的规范进行督促指导，并实行积分打分制度，进一步增强信息系统应用的执行力。

三、系统架构、功能及特点

开源咨询项目管理系统总体框架、功能布局及特点可概括为“123456789模式”。

一个平台。即一个共享的公共技术及管控的IT平台，包括服务器、数据库、存储系统、网络系统等，同时也是重庆开源工程项目管理有限公司及相关利益者共同的IT管理平台。

两种客户端。一个是桌面客户端，固定的；另一个是移动客户端，目前支持安卓系统，非常便捷的使用智能手机进行移动办公，完成审核审批工作及监控查询工作等。

三类人员。由于开源咨询项目管理系统属于互联互通的项目管理系统，即包括施工单位、建设单位、监理单位、造价咨询单位、设计单位、地勘单位等都可以同时在系统中进行流程流转和其他操作。为了对各单位进行总体配置和各单位内部自行配置，系统存在系统管理员、单位管理员和项目操作员三种角色。

四类文档。工程造价项目很重要的工作底稿、工作台账、项目档案及工作报表，在系统中都很便捷的予以体现。每个项目的这些文档相互独立，且严格按照流程和对应的表单进行编号和排序。台账规则根据公司实际灵活设置，档案目录根据公司实际进行体系设置，工作报表根据管理需要灵活设置。

五种配置。系统支持每一个项目的个性化配置，但是配置的模式是相同的，一个项目必须完成五种配置才能发起流程进行操作。第一是项目的工作事项配置；第二是项目的人员配置；第三是项目的台账规则配置；第四是项目的档案目录及归档规则的配置；第五是各种流程的配置。只有这五种基本配置完成后，这个项目的初始化工作才算完成，后续业务活动开展才能得以进行。

六大原则。开源咨询项目管理系统遵循造价管控为核心，项目进度为主线，项目合同为手段，工作质量为保证，工作协同为支撑，信息通透为底线六大原则。通过体系化的思想理念和实操性的管理方法策略、务实有效的信息化工具来保证工程造价咨询项目的顺利实施和管控。

七大阶段。工程造价咨询项目涉及到立项、勘察、设计、招投标、实施、结算、决算等工程项目的全过程，让不同的参与单位都能在同一个平台上通透的协同工作，不同的阶段有不同的参与主体，实现项目全生命周期的信息共享和高效协同。

八方参与。开源咨询项目管理系统是一种互联互通的开放系统，只要是项目参与方，都能在同一个系统围绕同一个项目进行操作，真正实现了跨组织的协同。系统参与方涵盖建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、咨询单位、代建单位、政府机构等。

九大模块。开源咨询项目管理系统包括项目计划、项目实施、项目合同、项目进度、项目采购、项目风险、知识管理、信息交流、统计分析等九大核心模块。系统很好的把通用的项目管理体系和开源公司造价咨询项目管理体系有机融合，即体现了行业常规的项目管理体系思想，又融合实际，求真务实，突出重点，简化管理。

四、信息化建设成效

自开源咨询项目管理系统全面推广应用以来，已有大量项目全程上线且规范运行，通过系统，项目利益相关者均可以在系统中进行实时动态的全程监控，可以不受时空限制进行工作协同，大大提升了项目管控能力，也推动了公司整体管理水平的提升。

增效降本控风险。提升效率是信息化的基本功能，开源咨询项目管理系统同样不例外。现在流程各环节的表单流转、附件上传及审核审批等工作通过系统主动推送的方式精准到责任人，桌面客户端的自动提醒功能及手机客户端的实时审批功能等大大提升了工作效率。由于对项目的进展有了过程管控，有了实时跟踪监控的工具，配合公司效能督导有的放矢，一个项目组可同时操作更多的项目，项目总成本得到有效控制。线下梳理优化流程，设置风险环节点，通过线上的实时动态的查看监控，及时进行风险预警和风险应对。公司通过质量标准的建立、培训、督导和成果复核，根据工作任务的重要性分别建立多层级质量复核机制，建立表单模板填写规范、建立附件上传规范、建立业务操作和系统上线及时性规范等，通过标准化管理及流程复核机制、IT平台的融合，建立了公司的风险防控体系。

模式优化促升级。开源咨询项目管理系统的引入，不仅仅是引进了一套管理工具，更是整套管理模式和思想。在启动信息系统伊始，公司同步进行了线下管理的优化，通过对业务发展方向和目标的定位，理清业务发展策略，梳理匹配和支撑业务发展的管理模式，通过细化项目工作，优化项目流程，细化表单、规范模板等基础工作夯实管理，通过IT系统灵活配置功能固化梳理后的管理模式，信息系统的刚性执行和不讲情面，减少了人治管理中的人为干扰，为法治管理、规则管理奠定了基础。系统的运行实质是新管理模式的运行，新管理模式的运行实质上是公司全方位管理的整体升级。

平台搭建促转型。公司项目管理系统的建成，为公司构筑了一个产能释放的平台，一个风险管控的平台，一个效能督导的平台，一个协同工作的平台以及一个整合资源的平台。基于平台的模式复制让重庆开源工程项目管理有限公司的市场拓展得以充分挖掘。市场潜能的充分发挥倒逼生产管理进一步升级。以前以项目组进行成本核算，现在已经开始划小核算单元，细化核算科目，推行以单个人员的收入成本核算模式。精细成本管控体系、可复用的生产模式、IT管控平台使得公司总部直管项目模式在重庆市其他区县和外部省市轻易复制，项目管控能力的强力突破和过剩让公司的管理信息化成了聚集社会资源的平台。