对评估公司平台化与事业部制的思考

2025-01-07 10:23:59 来源：开睿源资产评估土地房地产估价 浏览：3次

对评估公司平台化与事业部制的思考

撰写者：陈登明

一、对评估公司实行独立核算事业部制度的具体理解

评估公司包括任何专业机构的发展，需要实现合伙人制度，有5个到20个合伙人就好一些。

未来公司的发展是集体经济，不是私人老板经济，也不能是国有经济，集体经济类似于华为经济。合伙人联合起来主要是解决业务市场占有率及业务影响力的问题的问题，既解然市场无穷大，所以更需要我们三观一致的合伙人去做市场经营市场。从内部管理来看，合伙人的各事业部，经营着类似业务，这种类似业务需要大家共同去贡献专业管理，包括业务程序管理、环节质量管理，对环节的功能及目的，内容及解释、实现手段，注意的风险进行全面说明，加之环节的样本，每个合伙事业部皆对质量持续贡献，这样实现环节的合规法、行业化、标准化及信息化，以上就是合伙事业部的核心。同时在管理方面，包括：财务管理、物资管理、档案管理、数据管理、行政管理、人事管理、客户管理、物业管理、资质管理、培训管理等等，都可以相对集中，让合伙事业部分摊的成本合理而最低，以实现事业部收益独立核算收益的最大化。这就是评估公司的事业部制度。

二、对事业部与评估市场关系的理解

 评估业务市场是无穷大的，市场的无穷大告诉我们每个人都还可以来做这个市场推广有了市场的推广，根据客户的爱好、体量、业务类型等原因，就必须实现市场业务的精耕，精耕是感情、价值观、效果与职业操作综合反映。正因为市场的无穷大，可以融合重庆100多家评估公司，那么评估公司内部就可以裂变更多的事业部。

事业部制与评估市场协同发展策略

在评估公司董事长的视角下，事业部与评估市场之间的关系是相辅相成的。首先，评估业务市场具有极大的潜力和广阔的空间，这为公司提供了无限的发展机遇。市场的广阔性意味着我们能够吸引不同背景和需求的客户，从而为公司带来多样化的业务机会。

然而，市场的广阔也要求我们必须对市场进行精耕细作。这意味着我们需要深入了解客户的偏好、规模和业务需求，以便提供更加定制化和专业的评估服务。精耕细作不仅仅是对客户需求的深入挖掘，更是对评估公司品牌、价值观和专业能力的体现。通过与客户建立深厚的情感联系，传递正确的价值观，并确保评估结果的有效性，我们能够赢得客户的信任和忠诚。

在这样的市场环境下，评估公司内部可以实现事业部的裂变。每个事业部可以专注于特定的市场细分领域，发挥其专业优势，同时保持与公司整体战略的一致性。事业部的裂变有助于公司更好地管理资源，提高运营效率，并且能够快速响应市场变化，抓住新的商机。

总之，事业部与评估市场之间的关系是动态互动的。事业部的精耕细作能够提升公司在市场中的竞争力，而市场的广阔性又为事业部的裂变提供了坚实的基础。作为董事长，我坚信通过不断优化事业部结构和提升服务质量，我们能够充分利用市场的无穷潜力，实现公司的长远发展。

三、对内部管理的理解

 内部管理其实就是一个共同公共成本，不管是支撑机构资质的资格人员，或者是信息化系统、业务操作信息系统或者是管理团队或者是机构的物业管理，实际上这些东西都是属于共同需要的，是固定成本，是硬成本。也包括软管理，一是信息化管理系统体现管理水平，不是信息化多发达，而是管理多先进；一定要那个人线下操作放在线上来运行和营运。二是提高业务执业效率，这样业务利润就相对高一些。

四、对评估机构传承人的要求

评估公司传承需要更多人来入驻，在入驻事业部中找到合适的传承人，同时有几个传承人，相互弥补与监督，弥补是从性格，专业来理解，监督是从机构、文化、稳健与命运共同体来做到成万会一时做到，小心驶得万年船。

  要成为评估公司的传承人，首先要有独立核算经营的实践，要在市场能力、业务生产能力、客户维持能力、工具软件、信息化等多方面有全面理解的人，这样有综合岗位经历者和统筹者方可能成为传承人，同时具有贡献、有情怀、有兜底担当的人才可能成为决策者和掌舵人。

   传承人首先要具有合伙人思想，合伙人就是要对共同成果进行投资，对别人已投资的资源有学会买单和担当。

传承人就是要作最后的分配，先是开展投资，二是投入市场，三是给生产员工、市场员工、管理员工发工资，保证运营，四是纳税，给行政单、行业协会费用，五才是传承人、合伙人的，即便如此，传承人、合伙人必须留下风险基金，发展基金。

五、对合伙人的理解与相互信任

合伙人之间必彼此主动去了解对方，融入对方，从最高的执业标准，最深专业情怀，最远目标，最高尚的人品去彼此融合和完全理解，保持直率、通透、干净，必须保证批评与自我批评。同时求同存异、画出最大的同心圆。在遇见差异和矛盾的时候，应当服从集中的意见，善于将把自己的意义收藏起来，无条件与团队保持前行。

合伙人之间要信任，为走向“诗与远向”付出时间与精力，善于思考、动手与讲述。除了占有对方角度思考外，更重要的是团队要生存、事业要发展、保证盈利，将公益事业与利益项目有效结合，将近期与远期做好结合 ，不要擅自离分。

在精力安排方面，从思考、安排他人入手，做好内部组织工作，先安排内部的分工，做好检查、管理、考核与人情关怀。对外要做好示范，做地示范的语言、操作视频，全程直播。这样相互欣赏与提出意见，做到快速理解与圆满。

   在整个融合共事过程中，合伙人之间尽可能的做到“七同”，同空间、同时间、同价值、同思路、同逻辑、同工具、同表达。

六、对专业机构继承事宜的理解与思考

 对专业机构传承与继承的思考，作为专业服务机构不可能像资产或实体制造业那样被继承，原因就是专业服务机构属于轻资产范围，在管理体系、信息化系统、特别是机构资质方面，表现出来的都是无形资产，或者是数据资产。这些资产需要有人来理解，更需要人来使用，不断运用、沉淀与更新，方能产生价值。

按以前的经验，必须具有市场营运能力、业务胜任能力及管理能力。按照未来发展的方向，必须是平台式的传承，这种传承主要是要依靠更多的合伙人和事业部来完成。必须避免个人私有主义和资本主义，需要在：按劳分配，按资分配，按质分配，按责分配等众多因素来思考。保持稳健与发展共存。

专业机构传承是传承给一个团队，而不是个人。而且这个团队应当类似家人一样的命运与利益共同体。这个团队需要需要谦虚，隐忍，包容和担当。

七、对执业流程繁简的整体思考

  在实际执业过程中，公司不能严格按协会要求一样做一个类似的执业科研机构，企业核心是适度保证质量前提下，提高效果并保证公司持续盈利，因此，一些环节，一些环节的内容可以适度思考间去繁化，做到精简。

公司认为：业务执行过程中，必须做到合规性、完整性和标准性，否则，就不可能成为平台公司，我们现在的执业流程必须严格按照行业要求进行完整性梳理，确保程序的完整性，对每一个程序所涉及的环节要进行全面的体系化和标准化。但在实践执业过程中，可以不需要把所有的流程都走完，对于不走完的流程只有两个原因，一是该环节不实用本项目，尽管如此，必须说明原因且经审批；二是该环节在实际工作当中没必要，认为没有多大的意义，我们可以用事前准备的模板去替代，也应当经审批。

   在实践的过程当中，我们坚决要杜绝以执业人员自身的理解，来执行环节的取舍，严格禁止用个人的认知来理环节的取舍。

维护平台重要性的根本就是每个业务、每个人、各个事皆必须控制质量、品德与效果。保证平台里的人、事、档、财、税、质等方面没有一丝新冠病毒。

在程序执业过程中，必须明确标准清单：必须完成的程序环节清单；不适用的程序环节清单；有弹性的程序环节清单；即使有些环节不需要，也必须说明理由并提请审批或报备。

 就好比常态的事有一个标准程序，但是由于特殊事项的特殊原因，在执业程序上要超越或者是跨越或者特殊情况处理，那必须说明原因、规则和依据。留痕规则就是起码的态度与担当。

在程序与质量之间，我们不要求100分，也不请允许我只有60分，我们能够确定到80~85分就可以了。我们可以外聘行业第三方专家的形式来进行评判，并将专家评判常态化、制度化、标准化，不断总结并作为后续执业实践标准。

充分把握好执业程序质量与赚钱之间辩证逻辑关系。

合伙经营模式，将事业部利益持续绑定，应当正确处理好事业部与“KY平台”之间的关系

组建独立事业部，实行合伙经营模式，合伙部门一起去投靠“KY平台”。事业部内容之间不能对抗，必须尽一切可能做到成为意愿一致人。将“KY平台”当成是我们共同的对方当事人。

事业部做什么，“KY平台”做什么，我们应当一起商量。用自己事业部的矛去刺自己“KY平台”的盾，从而去协调事业部与“KY平台”之间的关系，促进事业部与事业部双方共同发展。

八、事业部的发展路径

 事业部的发展策略是通过巩固基础业务、拓展同质业务、多元化业务发展以及市场扩展来提升企业的竞争力和生存能力，同时强调以经营为核心的管理模式。

事业部的发展路径就是你基础业务，作为生存与发展的基础。以此为基础，我们会花更多的时间，会花更多的精力，去对已服务委托单位或客户开展做精做深的服务，在专业、品德、礼节等多方面在已经有的业务对象中提高业务来源的数量和质量，这称为精耕收益；

二是简单扩大再生产，对同质的业务，可以扩大服务对象，如单纯的房地产评估，应当与银行、政府平台公司、政府各部门、税务部门联动，将同质业务扩大化。

三是扩大业务类别，比如拓展到：综合资产评估、知识产权评估，评估培训、评估咨询等。

针对目前市场，“跟”文化与“纠缠”文化是成为最后一个死的关键掉命因素。强调强调以经营为主导的管理，认为没有经营的管理是无效的。经营是解决企业主要问题的关键，是企业发展的基础。

九、共用人才理念在专业机构中运用

人才都是共用或公用的，共用或公用是人才价值的体现。反过来事业部要树立对“共用或公用人才”支付价值的对等概念。这里面有几个理念，需要我们要注意

（一）事业部一定要一帮必须的人

事业部一定要有一帮必须的人，保证事业部内部的基本运行和起码的运行。这帮人主要就是用于市场的运营和业务的质量控制，或者是事业部核心人员自己拓展、自己亲自做。这就是我们说的工作室或者专业服务个体户。

（二）公共事务管理应当树立“共用或公用人才”理念

公共事务管理包括：财务管理、信息管理、档案管理、办公管理、投标管理、后勤管理、会议管理、物业管理、会议管理等方面应当树立“共用或公用人才”理念。让这些专精尖“共用或公用人才”共同为事业部服务。

（三）适度的业务操作人员可以使用“共用或公用人才”理念

在业务的执业过程，当出现业务量较多时，事业部需要更多的专业人士一起做完成业务，就类似与外聘专家做业务一样。事业部核心人员应当树立使用外部同行的理念，同时牢记对外部专家同行业务操作结果承担责任。以此平衡事业部核心团队数量和质量的不足。

“共用或公用人才”理念也同样适合于事业部对外输送人才，以平衡事业部运营过程中业务与人才不平衡的现象，以提高事业部的创收能力。

在这里有必要再次强调事业部实行完整合伙人制度，合伙人之间必须按照通透、公平、相互照顾的原则来体现合伙的价值创造，让事业部实现综合价值的最大化。

（四）“共用或公用人才”采取全成本理念

对“共用或公用人才”不能采取公司内部实行的业绩薪酬的给付标准，而是全成本给付标准。全成本的核心概念就是环节工作量占产值的比重。具体包括该环节：基本工资，业绩工资、五险以及为履行该环节产生间接费用。这就是我们所说的环节占产值的比例、环节中细节占业绩薪酬的比例。

环节占产值的比例主要就是指业务的营销、生产环节、管理环节及不可预见环分别占产值的比例。细节占业绩薪酬的比例就是各环节中的细部要素占该环节整体薪酬的比例。

如：营销环节、生产环节、管理环节的七要素。

十、淡季是最好储能季节

这里的淡季就是业务稍微比较少的季节，比如：司法鉴定业务在在年后一般都比较少。事业部应当利用业务较少的季节来做最好的储能，包括：报告的模板、执业的程序、内部的培训、执业的规则、项目的模拟、对外的话术、交流的礼品、沟通的礼节等，在业务空档期我们要做投标文件模板、公司优势的说明、资质的扫描、宣传的画册、业务类别及其培训等，在各个方面都应当做好充分的准备，保证在业务来临时，有充分的消化加工能力，产生良好的口碑。

十一、性格与交流

事业部合伙人之间按对事不对人的原则来处理事件。要民主集中，求同存异，不要因为争执而伤害感情，甚至睡不着觉。也不不要默默无闻，发牢骚就可以解决问题，少抱怨，多包容，多支持和理解。保证远程目标的一致性，画最大的同心圆，为了未来，争执争吵是很正常的，不要动不动就生气，也不要随便说离别伤心的话。

十二、事业部为平台创造价值

平台是我们一切的载体，平台是我们一切幸福的来源。平台是无形资产，是我们的商誉。平台就是我们的偶像，是我们的信仰、是我们的精神领袖。

在平台中的每一个执业人员，每个人的资质、荣誉和品行都会一起构成平台的无形资产和商品。执业人员或者事业部通过平台发挥功能，同样，平台反过来为每个事业部赋能，因此事业部一定要同向赋能于平台。平台你可以不用，或者用得不好，但平台是客观存在，怎么去使用平台是每个人主观发挥能力的结果。不玷污平台，这是执业人员与执业事业部最基本的底线。

通过平台去扩大影响，拓展业务，通过平台去，提升社会的影响力，反过来赋能平台。

十三、将牵头人的社会资源顺接到每个事业合伙人是目前合伙人营运的关键

人生有很多资源包括：实物资产、专业知识、工作能力、社会活动能力、人际关系或者人脉关系。

这里强调的就是人际关系或者人脉关系。作为平台营运牵头人必须要向事业部合伙人转接重要的社会关系资源，事业部合伙人必须对此前所未有的理解和重视。理解和重视社会资源传递的紧迫性和现实性。

人力资源只有在恰当期间产生效应，社会资源的介绍是人格的背书和信誉的传承。社会资源是动态的，每个主体都在追求幸福美好的生活，在动态中保持信任是非常重要的。同频运动，在运动中保持联动，在联动中保持合作，在合作中保持幸福快乐

人际关系或者人脉关系是外循环，外循环让我们知道世界的需求和风采，通过外循环来改善内循环，高度重视外部循环的信息，并将共琢磨理解传递成为内部的互动，确保内部循环能够迎接好外部资源和外部循环。

十四、事业合伙人必须处理好与业务质量负责人的关系

Km平台实行执业合伙人平台管理制度，一个资质一个平台，由相应的执业合伙人管理。执业合伙人是团队而不是个人，这是特别需要申明本意。

事业部必须与执业合伙人保持紧密的全方位的联系，在业务承接、业务执业、业务质量、业务报告、业务责任、业务档案、客户关系、财务关系、签字流程、工作流程等方面加强学习并与自觉运用到事业部中去。

十五、事业部应当成为平台牵头人的“四有践行者”

平台牵头人是有思想和理念的人，也是有行为准则和规范的人。鉴于专业机构中专业人士的多种因素，未能很好理解与践行。

事业部合伙人应当与平台牵头人定期或不定期沟通，成为平台牵头人的理解者、宣传才、践行者和示范者。无限传递成为行为规范和高尚目标。

十六、确定工时制度

每个人确定良好的工时标准，按每个人的社会平均收入为基数，每年按250工作日计算，每个工作日按有效工作6小时计算，按个小时按60分钟计算。确定每人每年工作90000分钟。以此来测算，每个人分钟价值。

 十七、按产出确定价值，提高办事效率与输出结果

 针对付出没有产值的工作，如：管理工作，课件授课等，按工时计算专业人士薪酬价值；针对有产值结果的工作，按产值确定专业人士薪酬，如收费报告。

十八、各阶段的大致比例

营销阶段30%；生产阶段30%，行政管理阶段30%，风险与发展按10%确定。所有环节支出皆是税前支出。各环节支出均是税前支出，所得必须依法纳税。

二十、事业部必须坚持长期效应

事业部发展是初始投资与加速努力。就好像现在吃饭用的钱总比赚的钱少一样。满足生存，也努力提供保障。努力不仅是补偿吃饭的成本，更是为了创造与沉淀。

希望被投资的人加强信念的培养，珍惜现在被投资的机会，努力变成更加努力，变成创造更大价值的饿狼、狠狼和凶狼。

二十一、如何做好事业部的繁衍与发展

事业部的繁衍与发展始于一个人，这个人具备专业技能并能够签字盖章。随着业务范围的扩大，可以逐渐增加生产性的兼职人员。当业务发展到一定阶段时，可以聘请专职生产人员。在这个过程中，事业部的核心人员还应专注于管理工作。当业务进一步发展时，可以将部分管理职责交给公用管理人员。随后，可以增加营运人员，不断扩充专业团队，并最终固定行政后勤管理人员。通过这样的过程，事业部可以独立发展，客户数量和业务种类不断增加。内部形成明确的分工，营销、管理和生产都有各自不同的类别和机制，从而实现事业部规模的扩大和复合型生产。通过事业部之间的互联互通与互通互融，形成补充，产生更大的组织融合，形成一个紧密相连的家人兄弟命运共同体，进一步促进事业部的繁衍与发展。

 

 

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